得供应链者得天下?
变局:转型在即
曾席卷全球的互联网浪潮,仿如锋利的手术刀,让传统制造业面临转型的阵痛。而一场全球都未能幸免的疫情,让国内外企业深刻认知到供应链转型的必要性,及背后蕴含的巨大利润与商机。
像亚马逊、华为、苹果、阿里巴巴、腾讯等头部企业都陆续开始了供应链革新。
供应链的运作过程,从原材料采购开始,是一个历经供应商、制造商、分销商、零售商和消费者的完整闭环。由于链条长、涉及的上下游企业多,同一条供应链上企业之间的关系,如同紧密相连的食物链,往往是一荣俱荣、一损俱损。
竞争日趋激烈的当下,企业想要长期发展,就必须降本增效。而老旧的传统供应链效率低、成本高等弊端,难以支撑新型企业的发展。供应链这种长链条体系,牵一发而动全身,它越来越多承载着不同机构、不同行业、不同生产环节所创造的价值,这些都成为推动其变革的关键内因。
从消费端来看,需求端的变革推动着供应链的革新。进入新零售时代,消费者们拥有最高话语权。年轻消费人群,不仅对服务体验的要求不断提高;在选品喜好上,早已不满足于人云亦云的标品,而是衍生出个性化、定制化等新需求,企业要想满足用户需求,就必须做出及时响应。
从宏观环境看,国内经济与科技快速发展,工业4.0时代的到来,人工智能、5G、大数据、等信息技术,带来各行各业的数字化升级。潜移默化之下,企业间的竞争,已逐渐转移为供应链之间的竞争。
在经济环境的风大浪急中,面对各种新变化、新挑战,企业遭受着来自内外多重因素的夹击。要想增加抗风险能力,就必须着眼于供应链的重塑,围绕效率、成本、体验三大方面进行改进,形成高效可控、抗击打能力强的新型产业供应链。
革新:万变不离其宗
转型浪潮中,消费品供应链的革新,为传统制造业带来了参考。
近年,中国消费品行业加速升级,用户需求提高,使得消费渠道、场景等不断更迭,建设更完善的供应链体系已成为行业共识。品牌商们需要抓住商业变革的机会,打通全渠道运营,围绕产业深度布局,联动供应链上下游企业,打造行业供应链的新生态。
新型消费品牌正从传统渠道供应链走向新型产业供应链。
转变之下,万变不离其宗的是体验、成本、效率三要素,如何以最快的速度、最短的链路、最小的损耗触达消费者?一直是品牌商和创业者们要攻克的难题。
针对这一难题,在餐饮圈摸爬滚打近20年的杨明超给出了答案。过去五年,浪潮汹涌的中国餐饮界可谓“凶险”,创新模式和服务层出不穷,但浪潮褪去,在三年疫情的打击下却是“尸横遍野”。
只有进军餐饮界六年的“小字辈”锅圈,在艰难险阻中开辟出一条全新的“火锅烧烤食材创新供应链+渠道连锁”赛道。
这种听起来“爽文”般的成功模式,并非一蹴而就。
供应链如何革新?
锅圈团队去掉繁杂的“中间环节”,通过基础设施建设直达工厂和产地,以数字化升级技术接入,构建反向供应链,这也是锅圈能够重构食品供应链的关键所在。
在新型产业供应链的重建上,主要分为三个部分。
第一,上游产业端,建立生态链模式,投资或自建上游食品品牌和食品加工厂,形成独家生态,确保原材料质量,降低原材料利润;第二在中台充分运用数字化技术和智能物流体系,建立完整高效的“基础设施”,针对食材供应链的各个环节进行智能化改造,在一提的云信息中心平台中可以实现全局数据把控;第三在下游渠道端,借鉴美团模式,快速切入下沉市场,以二三四线城市为主,布局9000+社区店,以自有品牌加快品类扩张。
对从上到下全端口的针对性分层覆盖,加上数字化的升级与应用,让锅圈快速实现了产业性供应链的全新改造。
升级:数字化思维与消费者链接
处于供应链变革的探索期,新消费或传统品牌都难免“踩坑”。
以创办10年的LOHO眼镜品牌为例,这个市场规模近千亿的刚需品类,在很多消费者的认知中理应是“暴利行业”。而据LOHO 的创始人及 CEO 黄心仲观察,很多品牌的净利润甚至不到10%。
无论是存量市场或增量市场,企业的发展都围绕效率、盈利和创新。从数据来看,中国有着高达7亿的近视人群,是一个较大存量替代和增量空间,然而行业的供给端“乱象丛生”,让企业发展的三要素成为了难以拔除的“三根刺”,影响了企业的健康发展。
新消费时代意味着个性化、多元化、定制化和体验式,需要品牌有效链接消费者,提升消费体验。传统供应链模式,无法实现供应链中信息流、物流、资金流的对接,甚至生产端与消费者端是割裂的。
如何一改传统供应链的顽疾,提高企业与消费者的链接?
LOHO的做法是大刀阔斧地抽掉“中间层”,建立以智能供应链体系为核心的全新打法:以技术和数据为底层驱动,基于DTC新零售模式,围绕供应链、渠道构建核心竞争力。
“供应链对于每个行业来说都是不同的,是循序渐进的过程。”黄心仲告诉创业家& i黑马。
在智能化供应链的打造中,LOHO的重点放在了“缩短与消费者距离”和“数字化赋能”上。
这也衍生出了独特价值:在消费端,LOHO在新产品推向市场过程中,通过整个供应链的数字中台系统,整合来源于渠道、门店、产品、网络、市场等多方面、多类型的数据,触达1亿+会员和更大范围的潜在客户,对消费者的喜好和反馈进行分析,及时调整产品策略。
在数字化赋能上,其自建“BI大数据系统”,通过对用户数据的汇总,分析用户实际需求并倒推产品研发;并利用Web技术,将处于供应链环节上的整个产品生命周期集成,使各个环节协同开发、生产和管理产品,实现信息共享,提升管理效能。
守局:构建长期壁垒
过去,供应链的效能关乎着企业的成败;如今,供应链的变革则关乎企业的生死。
对于创业二十年的“老炮儿”杨明超来说,锅圈的成功虽已是业内喜闻的成功案例,但也是近五年才摸索出的新模式;对于在业内深扎十年的LOHO来说,亦是经过四个阶段才打磨出最终的供应链模式。
转型困难重重,这些历经阵痛的创始人们,如今关注的是同一个问题:如何打造供应链壁垒。
它的复杂之处在于,供应链是一个盘根错节的团体利益链,是环环相扣的有机整体。除了要理清链条上的关系,还涉及到进一步的供应链管理,这是把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿其中的全过程,覆盖了从原材料和零部件的采购、供应、产品制造、运输与仓储到销售等多个职能领域。
“在创新供应链赛道里,选择超大赛道、有壁垒、有规模效应的。”这是李祝捷看好的投资方向。
“企业必须是长期主义者,要看到纷纷扰扰的政策变化、冲击,也要克服短期内干扰定力的东西。想要长期发展,可能是在某个阶段实现某个技术的突破,但最终是体现在供应链对企业内部效率的提升上”,天图投资创始人合伙人冯卫东在接受创业家& i黑马采访时说到。
供应链如此重要,企业从哪几个方面建立“安全壁垒”?
1.将用户端和市场端打通,建立起快反机制,减少信息的不对称。
锅圈和LOHO眼镜的供应链案例中,存在一个共同点:缩短供应链链条,尽可能减少中间环节。增加了供应链的管理效率,又确保上游工厂、企业接收到末端用户的需求反馈。
供应链的难点在于,往往由多个节点企业构成,结构层次复杂,导致用户端与上游企业端的信息无法共享,经过整个链条的传递,不免出现信息的扭曲、失真,还存在价格波动、市场变化等信息不对称的问题。而将环节缩短,并有效链接整个供应链,就会大大提高效率、降低成本。
2.数字化、智能化体系的建立。
从快反机制说起,如今竞争日趋激烈,企业或品牌需要第一时间掌握市场和需求变化,这些都离不开“信息”。这就需要借助大数据、云计算等新一代技术,通过数字化系统的建立,利用数据分析和决策分析等进行供应链的优化和重组,实现各个节点的及时共享。
数字化的供应链在柔性生产、产品设计、销售预测等方面都有优势,既可以抵御大环境的变化,也可以增加企业的竞争力。
3.以“生态圈”方式发展,形成企业联盟关系。
供应链上的企业由于信息技术落后等问题,经常上下游企业协调困难,甚至为了短期利益,未能进行信息共享,这样一来企业之间会出现“盲点”且信任感差。
做产业供应链,应该具备利益共同体的意识,要想长期发展,供应链上下游企业应形成互补互惠的联盟关系。只有深化产业供应链上下游协同关系,以生态圈方式实现“同频共振”,才有可能建立起企业间的竞争优势。
4.优化供应链管理。
传统的供应链管理大多是以企业职能部门为基础的,但很多时候企业内部职能部门之间的沟通不及时甚至目标不同,甚至造成矛盾和利益冲突,导致职能部门的能力无法有效发挥。在高效的供应链管理中,应当注重目标的一致和整体化,让供应链上的各个节点企业以及内部部门都了解供应链的重要性,将供应链的所有企业看作同一个整体,实现全过程的战略管理。
对于中大型企业,供应链确已成为核心竞争力之一。但对于初创企业,供应链虽好,却不宜“贪杯”。
下一篇:抖音外卖“熄火”了吗?
关注塑度微信小程序
免押金 随时随地租用
不限时 随时随地归还